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90年代初娃哈哈并购杭罐厂宗庆后讲了三句话至今精彩

最近中企思青年企业家到娃哈哈学习,之后每人发了一本书《宗庆后》,大家看过之后一致认为第四章《非常生长》精彩。我们分两期连载,昨天已刊登上半部分,今天连载下半部分。

舆论的力挺与省市领导的支持,使宗庆后底气十足。他彻底放开了手脚,开始按照自己一贯的行事风格,大刀阔斧地干了起来。

这个消息一宣布,就激起了轩然大波。一些老工人愤怒地跑到他的办公室,要向这位“言而无信”的新领导讨个说法。

“你为什么要把我们的罐头生产线停掉?你不是在大会上说过,兼并之后,罐头还可以照做的吗?这不是在欺骗我们吗?”

宗庆后说:“没错,我是说过兼并后罐头还可以照做。可我还说过,必须是要能够赚钱的,不赚钱的我们坚决不做!”

宗庆后用不怒而威的目光把他们横扫了一遍,说:“现在的罐头生产线,亏损有多么严重,难道你们都不知道吗?这样的生产线如果不马上停掉,不要说想扭亏为盈,就连原本娃哈哈的那点优势也会被耗尽!”

工人们不再说什么,一个个哑口无言。没有人比他们更明白“罐头之痛”,也知道罐头即使生产出来了也卖不掉,只能是内部分发自己吃掉,甚至很多人家里还堆积着罐头。宗庆后的话戳到了他们的痛处,这是他为他们下的“猛药”。

当初为了说服他们,宗庆后使出了“缓兵之计”;兼并已是既成事实,除了按照他那正确的思路往前走,没有更好的选择。宗庆后没什么私心,一切都是为了大家好。所以,他们默默地走了回去,回到了曾经挚爱过的罐头生产线旁,回到了那些水果边上,嗅一嗅历史的味道,准备与它们进行彻底的告别。

这是一幅幅悲哀而动人的画面,他们三五成群,静静地看着生产线,时而抚摸它们,时而无声地啜泣。他们不是来向生产线告别的,他们是来向一段历史、一段往事、一段青春、一段美好的回忆告别的。告别之后,他们将走上新的道路,去迎接全新的命运裁决。

这是宗庆后与他们的第一次交锋,他胜利了。接下来,他还要与他们不停地进行交锋。

宗庆后在大会上已经承诺过三个月扭亏为盈,他要求老“杭罐”人一个月内建出一条全新的儿童营养液生产线出来。得到的回答却是,这是不可能的,一条全新的生产线,至少需要三个月时间。宗庆后大为光火,任命宗泽后为生产部长,叫他带娃哈哈人过来,要他们老“杭罐”人比一比,看看到底能不能完成这项他们眼中的“不可能的任务”。

宗泽后带着王琴等人来到了老“杭罐”厂的车间。他们什么也没有说,扔下手中行囊就开始忙活起来。他们没日没夜地干着,吃住都在车间里。只花了 28天半,就在“杭罐”厂厂房二楼拉起了一条娃哈哈儿童营养液生产线 天,宗庆后却依然保持着“校簿经理”那种冲上第一线的实干作风,身先士卒,亲力亲为。他每天早上 7 点还不到就进厂,晚上陪大家加班,很晚才回家。职工黄国华至今还记得宗庆后跟他们一起安装发动机的事:“他丝毫没有厂长架子,体贴地说:‘我很长时间没抬东西,正好试试。’于是三位职工和一位厂长,四人两前两后,稳稳当当地将 500 多斤重的发动机抬上了车架,安装特别顺利。”

那壮怀激烈的 28 天半,创造的不仅是一个小小的奇迹,更是一种力量与精神的贯穿。

这条儿童营养液生产线取代了已经运转几十年的罐头生产线 万盒。在经过三岔村营养液六分厂的岗位技术培训之后,老“杭罐”人都别无选择地变成了娃哈哈人。

他们的转身速度之快就连他们自己都大感讶异。在此之前,他们从未想过自己可以用一个月时间建造出一条生产线。多年的计划经济运行模式和国营企业的生产方式使他们的潜能钝化,现在它们突然被激发了出来,以至于他们自己都感到害怕。

说起来也很有戏剧性:生产线上马后,一车间是总厂来的老娃哈哈员工,年龄都在 20 岁左右;二车间基本是原罐头厂的员工,平均年龄在 30 岁以上。由于兼并不久,新娃哈哈人的思想习惯还未适应娃哈哈的工作节奏,情绪尚不稳定,一个月下来产量根本做不过一车间。产量公布后,大家都有所触动,被任命为营养液灌装分厂二车间主任的陈刚强当时也很着急。

有一天,陈刚强在杀菌工序的过道上碰见宗庆后时,宗总突然先知先觉地问:“你们要跟我对话?”

陈刚强心里明白,观念的转变是需要一个阵痛的过程的,但从兼并到首月公布产量已经两个月了,阵痛也应该消退了,不仅宗庆后在关注他们这些新娃哈哈人,整个社会都在关注他们,拥护兼并应该贵在行动。在宗总和二车间的老“杭罐”人“面对面”沟通后,他们明白了业精于勤的道理,干起活来劲头自然足了。第二个月月底,产量已达到一车间的水平。

更使这些新娃哈哈人意想不到的是,当月的收入大大高于他们的期望。陈刚强记得那个月他拿了 370 元奖金,员工们也平均在 300 元左右。那时的 300 元可是个大数目,兼并前他们的月收入约在 20 元左右,奖金只有 5 元、10 元。宗庆后在代表大会上的承诺兑现了,而且兑现得这么快。这下子,所有员工心里的疙瘩彻底解开了,他们得到了实实在在的利益,和宗庆后的感情自然就近了,这为娃哈哈走向和谐打下了良好的基础。

三个月后,亏损 4000 万元的罐头厂扭亏为盈。这就是闻名全国的“百日扭亏为盈”事件,宗庆后向市委、市政府承诺半年扭亏的目标提前实现了。

这段往事,后来被浙江电视台拍成了新闻片,叫做《两条生产线上的竞争》,后来还获得了“全国新闻奖”一等奖。

单启宁参加了这个摄制组,目睹了整个过程。他还记得宗泽后对哥哥的评价:“什么叫宗庆后?你没办法解释宗庆后,这就是宗庆后!”

有些人糊涂,但基层员工们不糊涂。兼并前陈刚强住的是 17 平方米的房子,房子里也没有卫生间。兼并的第二年,他就分到了 60 平方米的两室一厅。2001年,建并十周年的时候,他分到了一套复兴南苑 140 平方米的复式楼。对于基层员工来说,谁能为他们带来幸福,他们就支持谁、拥护谁。

宗泽后他们则面临另一重阻力。他带去的第一批干部队伍只有十几人,虽然都是宗庆后精心挑选过的心腹干将,但他们还是感到了极大的不适应。娃哈哈人所习以为常的工作方式在这里根本行不通。这些曾经跟随宗庆后冲锋陷阵、干劲冲天的大将们举步维艰,英雄无用武之地。他们遇到了空前的阻力——定岗定人生产方案确定了,执行起来却远没有像在娃哈哈时那么顺利。“杭罐”厂的工人有的不愿意上“太紧张”的流水线,有的不愿意接受“太高”的生产定额,有的不肯加班,推脱的理由更是让人哭笑不得:因为会影响家庭,家属不同意……

宗泽后把面临的难题汇报给大哥,宗庆后抑制不住心中的怒火:“怎么会有这样离谱的事?不肯加班、不肯干活,这样的工人还是工人吗?”

宗泽后说:“‘杭罐’的有些工人的确是懒散。可是我们觉得,工人懒散,根子还是在干部。‘杭罐’的科室干部机构臃肿、人浮于事,他们不干活也拿钱,这就难怪下面的工人要不平、要偷懒了。”

宗庆后也曾经考虑过折中的方案,“杭罐”人和娃哈哈人两套制度、两张皮,但他知道,这是行不通的,迟早要出事。他也想过暂时稳住那些干部,使他们不至于产生反作用,影响到生产和销售,但他也知道,稳是稳不住的,一旦他们形成习惯,要扭转过来,比登天还难。

宗庆后拍了拍泽后的肩膀,说:“好吧,就从干部开刀,我要搬走他们的铁交椅,让他们成为‘黑板干部’,有能力的,留着;没能力的,擦掉!”他不信自己调教不好那些懒散的员工。当初能够对沈者寿夸下海口,就是因为他相信自己可以使他们从“杭罐”人变成娃哈哈人;如果他们无法完成这种转变,就意味着兼并中接收“杭罐”人毫无意义。

宗泽后拟了一个兼并后重新聘任的干部名单,宗庆后把这个名单略作修改后马上公布了出去。原来杭州罐头厂的 41 名干部从这份名单中消失了。

这是 41 个被“伤害”的人,他们的“位子”没有了,“面子”也没有了,自然也会影响到他们的“票子”。他们聚集到一起,又一次怒气冲冲地跑到宗庆后的办公室中兴师问罪。

“你宗庆后不是主动向市政府保证,愿意接收我们全部员工的吗?凭什么出尔反尔,一夜之间就把我们的饭碗给敲了?”

宗庆后的回答很简单:“我们是在办企业,不是慈善机构,我们需要的是踏实肯干的创业者,而不是混日子的人。没错,我是承诺过接收“杭罐”全部的员工,但我并没有承诺要把不肯干事的人都养起来。老实说,我们也养不起!”

他们见识了宗庆后的强硬,知道在他面前闹腾下去毫无意义,只好默默地回去思考自己的出路。他们中有的人想通了,能上能下,去新岗位报到了;有的人从头开始努力,到了更基层的岗位,最终又回到了管理岗位上;当然,也有咽不下这口气的,甩手辞职走人;更有的人,觉得“被侮辱、被损害”而到处告状,甚至还把信写到了中央……

宗庆后对此置之不理,也没时间管这么多,娃哈哈正处于发展的关键期,他必须把心思花到市场上。他对市委、市政府有承诺,对两千多号工人有承诺,他必须兑现自己的承诺。

宗庆后告诉他们:“改革不可能给每个人利益,它给予每个人的只是机遇和自主的选择权利。能不能在改革中最后获益,就看你自己有没有眼光、能不能做出正确的选择。既然选择要走,这也是你的权利,无论你多么能干,我一个都不会挽留。”

告状的,任他们告去,宗庆后自认清清白白不担心告状;提出走人的,任他们走人,一个也不会挽留。下面递上来的 60 多份辞职、调离和退休报告,他全都批了,笔有点沉重,但是他不敢有丝毫的犹豫。

宗庆后必须按照自己的方式推着娃哈哈往前走,容不得片刻的懈怠与丝毫的疏忽。他答应过要为政府分忧,然而这并不意味着他背上了包袱之后就不能打开包袱,把包袱中的物品重新整理、打包。他有自己解决问题的方法。不能背着旧包袱走一辈子。

清掉了 41 名干部、批了 60 多人走人之后,整个“杭罐”厂的生产氛围一下子好起来了。人浮于事的现象突然消失了,就好像从来没有出现过一样。所有人都知道,宗庆后是个“铁石心肠”的人:干部是可以从黑板上擦掉的,也可以从生产线上升迁的,想走的没人挽留……

后来成了宗庆后朋友的杨树荫说:“宗庆后在官场中的口碑并不太好,人家对他是无可奈何。他很少出现在会议上,也很少请领导吃饭。如果他把更多的时间花在酒场上,也许口碑好了,但是企业就不会发展这么快。他的企业始终以翻几番的几何级数在增长。”

宗庆后承认,这说得很对。他自认为自己实实在在,干干脆脆。很多领导觉得他有能力,就是不太听话。但是事情做完之后,他们又会对宗庆后产生不同的想法。他不爱敲领导的门,也很少参加会议,一开始他们认为是他架子大,后来才知道他一方面个性如此,一方面确实很忙很辛苦。

经历内部改革和结构调整的短暂阵痛之后,娃哈哈突然开始发力。宗庆后仿佛又看到了清泰街的那个小小的娃哈哈,充满了生命力与活力。严厉而高效率的管理模式在整个秋涛路(老“杭罐”厂所在地)厂区得以推行,生产和销售比预期的还好。

罐头厂扭亏为盈后,随着业务量的激增,生产也明显忙了起来。娃哈哈“家文化”的企业文化理念,在宗总的身体力行下已经初露端倪。一天深夜,宗庆后检查完生产情况,来食堂吃饭,见卖菜师傅忙得满头大汗、上夜班的职工排成长龙,他二话没说,就默默地帮卖菜师傅端菜送饭。“很多人记住了那一幕。”一位老工人说。而对宗庆后来说,这似乎只构成了一种温馨和习惯。

兼并一百天后,时任浙江省省委书记李泽民带着姚民声、杨树荫来到娃哈哈。李泽民高度肯定了宗庆后和娃哈哈的努力。那段时间,宗庆后每天六七点就到办公室,晚上十一二点才回去,办公室中一直灯火通明。

所有的努力在 12 月 19 日那天得到了全景呈现。对宗庆后来说,那是他人生当中最风光的一天。这一天,宗庆后以一位成功企业家和改革者的形象出现在了几大权威媒体的重要版面上。《浙江日报》和《杭州日报》同时刊文,报道了实施兼并 106 天之后的杭州罐头厂一举扭转长达三年亏损局面的消息。就连上海的《文汇报》也拿出大幅版面,刊发长篇通讯《小鱼吃大鱼 百日传佳音》,对娃哈哈兼并“杭罐”厂的首战告捷给予了最热烈的褒奖。

两天后,《解放日报》在头版头条发表通讯《百日兼并》,同时还配发了《再论改革要有胆略》的评论员文章。一种夸张的说法是,这篇充分赞扬此次兼并的评论员文章得到了中央领导的支持,在见报之前,报社还专门给杭州市委、市政府打了招呼的。

到 1991 年底,宗庆后提前实现了让“杭罐”厂扭亏为盈的承诺,娃哈哈食品集团有限公司全年创产值 2.5 亿元,实现利润 4000 万元,两项指标均比上年翻了一番,并开始提前向银行偿还欠款;据工商银行原杭州解放路办事处出具的资信证明书显示,当时其银行存款高达4293万元。

这份成绩单让各种非议都变得不攻自破,也使新闻界找到了新一轮的兴奋点。在一个偶然的时刻,宗庆后被偶然地选中,变身中国改革的先驱和改革的符号。在 1991 年底,这是多么幸运的事。

这次兼并不但让娃哈哈获得了高速发展的生产平台,更因有了杭州罐头食品厂这顶“红帽子”,让娃哈哈从市场、信誉、融资、税收等方面一举突破了过去“校办工厂”的局限。

新人领饭碗的时候需要宗庆后的签字,他要让他们知道,饭碗的意义不仅是免费供应一份午餐,更重要的是,饭碗意味着娃哈哈是他们一起吃饭的家。

对于娃哈哈来说,1991 年的重要性不只是完成了兼并和跨越,至为关键的是那一年娃哈哈的干部队伍也同样实现了一场跨越与升级。宗庆后向来就重视娃哈哈的干部培养。说:“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。因此,有计划地培养大批的新干部,就是我们的战斗任务。”说:“干革命、搞建设,都要有一批勇于思考、勇于探索、勇于创新的闯将。”

1991 年夏天,就在娃哈哈市场前景无限却遭遇空前的产能危机时,他们进行了一次招聘。宗庆后在《杭州日报》上打了一个招聘广告,说娃哈哈年产值过亿,需要面向社会招聘大量质检、科研、市场人才。一个星期下来,他们收到了二十来份报名表。宗庆后仔细地看了这二十多个人的简历后发现,大部分人并不是他们所需要的“质检、科研、市场”专业人才,有的是学光学的,有的是学英语的,跟娃哈哈的业务完全不搭界。

他们虽然不在娃哈哈录用的范围之内,但那时候娃哈哈没几个大学生,这么多大学生来应聘,是对娃哈哈的重视。于是宗庆后就让办公室把这些专业不对口的应聘者都请过来见面。

应聘者们见到宗庆后的时候大吃一惊:企业的老总竟然穿着一件圆领汗衫,趿着一双拖鞋,如此随意,一点老板派头都没有。如此出人意料的场面,轻松、亲和的氛围,使他们顿时喜欢上了娃哈哈。

“它的经营思想、管理模式,似乎和我们那个年代的国企完全不一样,蛮有新意的。企业是小,但不简单。”后来成为娃哈哈人的他们说。更令他们震撼的是超过一个亿的年产值,这在当时来说是一个天文数字,这些大学生们对娃哈哈充满了遐想,希望能在这个平台上创造更美好的梦想。

那天晚上,宗庆后带他们穿过了破旧的楼梯,走进了教室改造成的大会议室。他让他们围着大方桌坐下,大家一边啃西瓜一边闲聊。很多年轻人都侃侃而谈,充满想法,这让宗庆后对人才更加期待,甚至渴望。他们谈对娃哈哈的看法,又通过娃哈哈的广告谈了对品牌认知的改变,有人还说起自己有引进外资和新技术的洽谈经验。

宗庆后想起娃哈哈计划谈一个合资企业的项目,需要人才,尤其需要懂外语的人才。他说:“娃哈哈未来要做大,需要各方面的人才。”

过了没几天,宗庆后亲自给看中的人才一一打电话,希望他们在第一时间感受到娃哈哈招才纳贤的诚意。“我是宗庆后,你被娃哈哈录用了,希望你尽快到娃哈哈来上班。”他那略带沙哑的宗氏嗓音,让求职者们感受到了他的恳切。

那个年代跳槽不像现在那样稀松平常,当时办个调动是很复杂的,尤其是一些属于干部身份的人。“我在娃哈哈感受到了一种特殊的活力,这种活力产生了一种致命的吸引力。”有人写了辞职报告,放弃了干部身份,出现在了清泰街娃哈哈的办公室。

年轻人的到来使宗庆后颇感欣慰,他们就是娃哈哈的加速器。他们来报到的时候,宗庆后让人带他们去领饭票,还给新人们发了一只饭碗。领饭碗需要宗庆后的签字,他要让他们知道,饭碗的意义不仅是供应一份免费午餐,这在当时的企业里并不常见;更重要的是,饭碗意味着娃哈哈将为他们提供一份保障,只要娃哈哈不倒,这里就是他们一起吃饭的家。

当天下午,宗庆后就找到新来的精通英语的年轻人杜建英:“走,去开会,去见台商。”他带她去清泰街的外贸局参加与台湾一家企业合资建立娃哈哈医药保健公司的谈判。谈判完了,就要开始审批流程,流程的第一步就是要提供项目建议书。宗庆后让杜建英开完会后就开始写,当天把项目建议书拿出来。

“当时连娃哈哈朝南朝北我都不知道,突然要写项目建议书,只能硬着头皮上。”杜建英说,“台资方面提供了一些产品的背景,我们就写市场预测。”

杜建英当时写了不下十稿,每次都被宗庆后打回去,来来回回修改了很多次才完成。

接下来要搞可行性报告和论证,也是反反复复了很多次。那时批个药厂非常难,除了要邀请一些专家论证外,还要与药管局的人打交道。那时候搞合资企业也不像现在以双方意愿为主,官员、专家、消防、环保、工商、税务……各个层面都要接触,只要有一方反对,“合资”就搞不成。

那段时间对杜建英来说是极大的锻炼。她的性格决定了她喜欢这样的挑战,更喜欢这样的效率。“这是进去以后做的第一件事,很锻炼人。你要在那么短的时间内去了解一个产品。那时候信息不像现在这样,Google 一下、就出来了,要自己去看书、翻资料,还要请教医管局的专家、官员,求他们给一些其他药厂的资料,只能靠嘴巴勤、笔头勤。”

杜建英后来凭借扎实的外语功底,被派驻杭州罐头食品分厂,负责罐头食品等的出口业务。她很快就在娃哈哈脱颖而出,并且一步一步成长为杰出的女将。

宗庆后知道一个企业家需要走在市场的前头,需要抓住先机。1991 年的娃哈哈最大的弱项是人才匮乏,干部队伍是短板。大批人才的到来,给娃哈哈注入了活力,也改造了娃哈哈的内部结构。

除杜建英之外,娃哈哈还有很多“巾帼英雄”,以至于外界对宗庆后有一种判断,说他特别重视“任用女性干部”。虽然他没有刻意这么去做,但是回过头去想,女性的执行力强、直觉好、悟性高、心思缜密,最重要的是,女干部的忠诚度要超过男性;她们不争权、不专权,会像管理家庭一样,习惯性地事事处处为公司着想。

新鲜血液的补充,以及接下来的兼并杭州罐头厂,使娃哈哈完成了发展史上的一次大跨越。娃哈哈的员工数量,一下从不到两百人变成了两千多人。放在战争年代,这就相当于一支部队,突然从一个连扩张成了一个加强团,真可谓是鸟枪换炮,兵强马壮了。

在急剧地扩张之后,管理就变成了最麻烦的事。事实上,对于任何一家公司来说,管理都是最麻烦的事。宗庆后把执行权下放给各个干部,然而关系到娃哈哈未来、关乎市场选择的权力,他依旧会事无巨细地抓在手中。这种习惯,他一直保持到了现在。

外界对此多有微词,认为“娃哈哈是家族企业”、“宗庆后专权”。宗庆后承认娃哈哈是家族企业,但娃哈哈不是小家族,而是大家庭;他也承认“宗庆后专权”,但却是“大权独揽、小权分散”。

很多企业的经验和教训证明,在中国这样特殊的文化背景下,干事业都需要强势领导者。领导者必须大权独揽,才能镇得住局面,才能不受干扰地决策,才能指挥好各路诸侯,才能使各路人才凝成一股力量,朝着一个目标奋斗。

现在有些人的心态不太好,都想当老板,都想当“总统”、当“皇帝”,这是不可能的事情。尽管你可能比他能干,但他可能当得了“皇帝”,而你当不了。所以心态要好,不可能每个人都能成功,而且成功的目标也不一样。如果心态不好,可能永远不会成功。

譬如在娃哈哈,每个月都有《销售通报》。这看似一件很小的事情,几乎没有企业家会亲力亲为地去写,但是在娃哈哈,撰写《销售通报》是宗庆后的权利,也是他的义务。通过亲自撰写《销售通报》,他会掌握娃哈哈第一手的销售数据,也会建立起最畅通无阻的市场情报体系。他要借此告诉所有的销售主管,《销售通报》不是业务交流,而是指令的传达。如果有人一定要诟病其为娃哈哈的“圣旨”,宗庆后也甘愿承认。

至于娃哈哈的财权,宗庆后绝不会请旁人代劳。娃哈哈苦苦经营这么多年,走到了今天,其根本原因除了领先市场半步之外,还在于资金的使用效率。那时,在娃哈哈,公司所有物资的采购,都要由宗庆后签批,哪怕是新人领取的饭碗、办公室购买的笤帚。有一次,杨树荫在宗庆后办公室跟他谈话,见不断有人进来要宗庆后批发票,就劝道:“你这样累不累,这么多事情,叫其他人弄弄么好了。”宗庆后说:“其实我也放手,但是这个字一定要我来签,因为我要对这个企业负责。第二个,让他们有一层顾忌,老总一定要看过的。其实就是一种威慑力。这些发票也就是买办公桌之类一般的报销发票。”

宗庆后珍惜挣来的每一分钱,那都是娃哈哈人的血汗钱,都来之不易。他也借此让所有娃哈哈人明白,宗庆后不允许任何的浪费,无论多小的开支,都需要精打细算、斟酌再三。

事实上,所谓的管理就是企业内部运营的习惯。当大家习惯了宗庆后的风格之后,管理机制就开始正常运转了。宗庆后并不反对“六西格玛”,也不反对彼得`德鲁克、汤姆`彼得斯和明茨伯格什么的,但是在娃哈哈,只选择最适合、最有效的那种。

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